Dans une interview exclusive, Thierry Sybord, Directeur Commercial Schmidt Groupe, dévoile la réussite du groupe malgré la période de crise et les confinements à répétition. Après un 1er semestre encourageant pour l’année en cours, le groupe développe une nouvelle stratégie de performance, avec une réflexion sur les concepts de magasins, en perpétuelle évolution, ainsi qu’un travail sur les zones de challandise et le e-commerce, qui prend de plus en plus d’ampleur.
Pouvez-vous nous dire où en est Schmidt Groupe, après cette période de crise ?
Aujourd’hui, Schmidt Groupe se porte très bien. Sur la période de la Covid, nous avons connu trois temps distincts. Le premier confinement, période de mars à juin, où nous avons tissé des liens très forts avec notre réseau, en le rassurant en ces temps d’incertitude. Nous avons ainsi créé de nouveaux fondements, décisifs pour la suite : soigner nos clients finaux avec une logique de contact très proche, inciter partenaires et concessionnaires à travailler de manière très proche avec leur équipe, et apprendre à travailler avec nos outils digitaux. La deuxième étape a été le premier déconfinement, suivis d’une grande instabilité, entre ouvertures et fermetures. Nous avons alors amplement amélioré l’usage de nos outils digitaux, avec la création de devis sur internet ou le suivi de projets en ligne par exemple. Nous avons alors appris à devenir résilients par rapport à cette instabilité permanente. Enfin, le troisième temps représente la période actuelle, particulièrement intéressante. Il y a une forte appétence pour le secteur de l’habitat, et nous pensons que la dynamique se poursuivra de manière très dense en septembre.
Malgré cette période de crise et de confinements à répétition, nous nous en sommes bien sortis. Sur la partie industrielle en France et à l’international, nous avons terminé l’année à -7%. Or sur la partie commerciale, nous avons fini au même niveau que l’année 2019. Le 1er semestre 2021 est un bon dé- marrage, avec des magasins qui sont à +20% de chiffre d’affaires, cette même croissance étant similaire sur la partie fabrication. Le business fonctionne très bien, à la fois sur l’activité cuisine mais aussi sur le marché du rangement, où nous sommes proches des +40%. Comme nous le souhaitions initialement, nous sommes en train de devenir un fournisseur d’habitat, au sens large du terme.
Êtes-vous confiants pour le second semestre, qui vient tout juste de commencer ?
Sur le 2ème semestre, nous pensons que cette logique de croissance perdurera avec une demande accrue. Néanmoins, nous allons devoir restés très vigilants sur trois points : l’approvisionnement des matières premières, où il y a des tensions, notamment sur le bois et la colle. Avec un avantage, toutefois, qui reste celui d’avoir une réelle proximité avec nos fournisseurs. Le deuxième paramètre est la hausse des coûts matière, dont les prix augmentent considérablement. Enfin, le troisième élément représente, notam- ment pour la France, le changement de mode de vie des Français, avec un éventuel décalage du pouvoir d’achat sur d’autres activités.
Comment parvenez-vous à trouver un bon niveau de rentabilité, afin que le réseau fonctionne durablement ?
Nous restons persuadés que nous pouvons agir sur un marché où chacun trouve le bon niveau de rentabilité. Les marchés sur lesquels nous nous trouvons vont rester rentables. Une cuisine, par exemple, représente un projet, qui intègre du produit, mais aussi du service et une dimension esthétique et architecturale. Aussi, notre comportement doit être flexible et sur-mesure, pour s’adapter en fonction du besoin du client. Enfiin, il y a des clients sur lesquels nous pourrons proposer des projets plus importants, qui permettront d’amortir une partie des frais fixes. Dans cette logique de diversification des marges, nous parvenons à conserver un niveau de rentabilité correct, pour permettre à nos partenaires concessionnaires de bien vivre, mais aussi d’être capable d’investir dans tous les outils nécessaires à la vente. À travers ces éléments, nous sommes en train de créer de véritables réflexions. En prenant l’exemple de la France, nous encourageons nos partenaires à travers trois éléments : le marché étant en croissance, nous l’inscrivons dans une logique positive ; nous lui donnons la vision d’un business modèle qui fonctionne bien, avec des équilibres financiers que nous trouvons notamment grâce à de nouveaux modèles de magasins ; nous développons une vraie logique de performance, en se comportant comme un challenger et non un leader qui se suffit à lui-même.
Quelle stratégie élaborez-vous dès à présent et pour les années à venir, afin de rester agile sur le marché ?
Pour déployer notre stratégie, nous nous posons systématiquement la question suivante : comment réduire nos coûts, sans remettre en cause l’identité de la marque ? Tout d’abord, nous avons démarré une réflexion sur la taille et les concepts de magasin, qui doivent évoluer et se différencier. L’arrivée de nouveaux concurrents nous obligent à penser différemment et nous devons, pour cela, adapter notre méthode de vente tout en restant vigilants sur la dimension de service. Chez Schmidt Groupe, la révolution du commerce est en marche, pour conserver notre position de leader. Aujourd’hui, nous élargissons notre réflexion sur des formats de magasins plus petits – de 50 m2 par exemple -, mais aussi sur des magasins » pop-up «, déplaçables en fonction du flux des clients. Afin d’obtenir une plus large couverture sur le territoire et d’être encore plus performants, nous travaillons également sur la zone de chalandise au potentiel non-exploité, que nous identifions grâce à de nouveaux outils. Pour bousculer le marché, notre force de vente se développe également en magasin, avec une nouvelle méthode : essayer de ventre une cuisine en une seule étape, avec un travail à effectuer en amont, pendant et après, afin d’en diminuer le coût. De plus en plus de collaborateurs ouvrent plusieurs magasins, ce qui démontre indéniablement notre force et nos atouts.
Depuis le 11 mai, nous travaillons également sur le e-commerce, avec des séries de produits vendues exclusivement sur internet, plutôt que de passer par les logistiques classiques du magasin. Quant à l’offre, nous y travaillons par ailleurs fortement. Nous souhaitons en effet être plus accessibles, y compris pour les produits classiques. Il y a quelques mois, nous avons lancé » Start « chez Cuisinella, avec un tout nouveau process, tant au niveau de la distribution que de la logistique, et un parcours plus direct et rapide. Je tiens à préciser que l’ensemble de ces réflexions sont valables pour nos deux marques Schmidt et Cuisinella, bien que nous souhaitons, à l’avenir, les différencier de façon plus marquée.
Comment percevez-vous l’avenir du groupe, en 2022 ?
Nous sommes persuadés qu’en 2022, certaines tendances de fond ne devront pas s’arrêter. Très concrètement, la réappropriation de la maison comme endroit de vie, avec le télétravail notamment. De plus, nous sentons également que des mouvances s’effectuent entre des zones urbaines et moins urbaines, ce qui génère indéniablement des investissements pour de nouveaux logis. Enfin, il y a une autre tendance : le produit de l’habitat est davantage valorisé, à travers la valeur de marque, qui devrait prendre encore plus d’importance dans les années à venir. Ainsi, nous pensons que les valeurs de Schmidt Groupe, qui a une culture RSE et qui utilise des matières particulièrement nobles, sauront être mises en avant par le client.
SCHMIDT & CUISINELLA EN FRANCE ET DANS LE MONDE
SCHMIDT
- Zone francophone : 307
- International : 190
- Total : 497
CUISINELLA
- Zone francophone : 287
- International : 9
- Total : 296
Magasins Schmidt et Cuisinella ouverts en 2021 (au 30/06) :
- SCHMIDT : France : 10 / Europe :4 / Monde :2 (Afrique du Sud et Norvège)
- CUISINELLA : 3
- Perspectives 2021 : 56 ouvertures de magasins
