[ analyse ] Par effet miroir, le retail développe son adaptabilité par sa transformation du détail jusqu’à son Business Model

Alors que cette crise nous a rappelé à nouveau la nécessité de mettre l’humain dans le cœur de l’entreprise, elle nous a aussi précisé qu’il fallait mettre l’entreprise dans le cœur des talents et que c’était beaucoup plus compliqué. Dans le même esprit et dans la symétrie des attentions inhérente, elle a permis de souligner également, à l’instar du retail, qu’il était nécessaire de mettre de l’humain dans la relation client pour l’enrichir et la personnaliser afin de le fidéliser, mais que cela impliquait, aussi, de mettre la relation client dans le cœur de tous les talents qui composent l’entreprise. Retour sur une analyse du retail approfondie, réalisée par Franck Derouet. 

publié le Jeudi 08 Juillet 2021

Précédente Suivante

Depuis le mois de mars 2020, les confinements successifs plus ou moins radicaux, la fermeture encore récente de plus de 400 centres commerciaux et magasins non alimentaires de plus de 20 000 m2 (sur un total de 835) depuis le 31 janvier et ceux de plus de 10 000 m2 dans 23 départements à vigilance renforcés depuis le 6 mars (environ 142 magasins), puis ceux dans 16 départements confinés considérés comme non essentiels depuis le 20 mars, ensuite dans 3 autres départements le 26 mars (90 000 commerces fermés), et enfin sur toute la France à partir du 3 avril (soit 150 000 magasins fermés), sont survenus tel un tsunami dans le monde du retail qui avait déjà ressenti les vibrations préalables avec des lames de fond inhérentes à la digitalisation, l’ubérisation, la montée en puissance du e-commerce avec une offre plus large et aux aspirations écoresponsables de la clientèle, et de facto, avec la décroissance générée par ces alertes.

Pour 2020, la note est lourde : une perte de 54 milliards d’euros, le e-commerce est passé de 9 à 13,4% du CA avec 1 million d’internautes en plus. Néanmoins, les magasins et centres commerciaux ouverts atteindraient 70% de leur fréquentation et ils auraient aussi, malgré tout, bénéficié des achats en ligne avec une hausse de leurs ventes en ligne de 53% face aux monstres du e-commerce axés sur les volumes pour compenser la baisse des fréquentations liée aux restrictions.

Pour autant, cette crise a été l’occasion de se réinventer : télétravail, développement du e-commerce et du Click and Collect, adaptation aux changements de comportements des clients et des canaux, création de plus de services pour le client, intégration du Customer Centricity et de préoccupations écologiques dans la traçabilité du produit, dans les achats écoresponsables et vers des produits d’occasions.

Ainsi, selon une étude récente menée par EMLV (École de Management Léonard de Vinci) auprès de 450 répondants, 60% déclarent avoir changé leurs pratiques d’achat avec internet, mais 80% refusent de recourir exclusivement au e-commerce, car ils ont besoin d’un contact humain, d’apprécier réellement la qualité par le visuel, le touché, la traçabilité, l’échange, et enfin, un conseil avisé. Une contradiction sur laquelle le retail doit s’appuyer pour entamer ses transformations.

 


Cette crise, une ponctuation sonnant une adaptabilité pour une résilience salvatrice

Néanmoins, le Click and Collect et la vente en ligne ont été, non seulement, des palliatifs aux restrictions et aux mesures liberticides, mais aussi, des opportunités afin d’assouvir des besoins voire des achats compulsifs en répondant aux nouvelles exigences du client : rapidité, disponibilité, proximité, localisation, immédiateté et pour certains avec une exigence d’une nouvelle consommation sur un produit bio, local, écoresponsable, connecté avec la nature, en phase avec l’écologie, l’environnement et positionné au bon prix. Dans ce contexte, le livreur a endossé un nouveau rôle, celui de conseiller et d’ambassadeur phygital de la marque.

Cette nouvelle configuration dans l’espace et dans la relation constitue un nouveau défi à 4 dimensions interdépendantes associant la relation client (qualité et proximité), la raison d’être du magasin, l’importance de la supply chain et le changement du Business Model avec des enjeux d’investissements et de rentabilité.

Ainsi, la raison d’être du magasin nous conduit à un sujet de réflexion : constitue-t-il toujours un point de vente et comment redorer son attractivité ?

Pour assurer l’alchimie de ces paramètres de défi, le retail doit se réinventer dans le cadre de cette réflexion et saisir, en même temps, une opportunité d’appliquer les 3 R : considérer une nouvelle Relation avec le client au cœur de ses surfaces de vente, mobiliser les Ressources Humaines, activer sa RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) inscrite dans la raison d’être selon la loi Pacte (instaurée en 2019) dans le cadre de son Business Model.

En l’occurrence, quand on parle de s’interroger sur sa raison d’être, de se réinventer, de conduire le changement, de repenser son business model, de positionner différemment sa chaîne de valeur, d’intégrer la symétrie des attentions avec de nouvelles exigences tant du client que du talent, il s’agit bien d’adaptation et même de résilience dans un contexte de crise.

  • L’adaptation à l’environnement selon Darwin

Rappelons-nous que le verbe « adapter » provient du latin apere : lier, attacher. Son participe passé aptus et la locution ad (à, vers) ont donné le verbe adaptare qui signifie ajuster à, en vue de.

Au 18ème siècle, on l’utilise dans un contexte d’ajustement, alors qu’au 19ème siècle, l’adaptation inclut, alors, la notion de transformation.

Au 21ème siècle, on parle d’adaptabilité, de capacité à s’adapter, à transformer, à changer avec agilité et la pandémie nous le démontre tous les jours.

Le contexte concurrentiel n’est plus le même qu’au 20ème, tout s’accélère car le marché s’est mondialisé à la vitesse d’internet (et de la transmission d’un virus), la concurrence ne se trouve pas au bout de la rue, ni de la ville ni à l’autre bout de la France, mais aussi à 10 000 kms.

En biologie, l'adaptation peut se définir d’une manière générale comme l’ajustement fonctionnel de l’être vivant au milieu, et, en particulier, comme l’appropriation de l’organe à sa fonction. Nous sommes dans le schéma de Darwin avec l’adaptation des humains à leurs conditions d’existence.

  • La résilience tel un rebond

Quant à la « résilience », ce mot est issu du latin resilio, resilire de re et salire qui signifie « sauter en arrière » (à sa place d’origine) ou encore rebondir, rejaillir.

En physique, ce mot définit la capacité de résistance d’un corps ou d’un matériau à un choc ou à une déformation.

Il s’agit bien d’accepter un évènement souvent traumatique, mais aussi de le prendre en compte pour en tirer les enseignements et en sortir grandi par une force positive et à l’analyser pour lui apporter une réponse afin qu’il ne se reproduise plus.

En d’autres termes, il s’agit de la capacité à surmonter une situation de crise ou traumatique et de rebondir pour en sortir plus fort et se reconstruire.

  • La crise Covid, une ponctuation pour un virage vers le monde de demain

Ainsi, cette crise Covid constitue plus qu’une parenthèse, c’est une ponctuation pour un virage des adaptations avec un ascenseur émotionnel, un accélérateur des transformations déjà initiées et une remise en question pour des mutations nouvelles (1) :

              - Numériques (parcours client, salon virtuel, visio-conférence, outil collaboratif, portail d’e-          commerce, domotique),

              - Technologiques (optimisation, disponibilité, juste à temps, logistique, automatisation, , ubérisation),

               - Managériales et organisationnelles (mode collaboratif, QVT, télétravail, idea Storm, lab d’innovations, intégration de startups dans des entreprises),

                - Marque employeur et gestion des talents (attractivité, authenticité, expérience candidat, Onboarding, expérience collaborateur, rétention, fidélisation, sens au travail),

                - Expérience client (le webrooming pour attirer les clients et le showrooming pour le retenir ne sont plus suffisants, modification des comportements plus exigeants sur l’offre, sur le conseil et le prix, mais plus volatiles dans un marché digital étendu, sites de vente offrant plus de choix en nombre de produits, excellence de l’expérience, symétrie des attentions, immédiateté, services, personnalisation, relations sociales, vers un changement de posture avec un rôle du vendeur remis en cause, fidélisation),

               - Environnementales (alimentation bio et locale, circuit court, proximité des produits locaux, écologie dans l’habitat, les véhicules et les biens d’équipements, traçabilité des produits écoresponsables et durables).

 


Des adaptations et des transformations pour effacer des ruptures

Si l’on se tourne du côté des entreprises, ces dernières ont vécu en quelques mois des révolutions dans leurs modalités de travail en découvrant, pour certaines, le télétravail contraintes et forcées à adopter, pour d’autres, l’abandon du présentéisme, et pour d’autres encore, l’abandon du « command and control ».

Les entreprises du privé, comme les organisations du secteur public et que dire des collectivités territoriales, ont, aussi, fait évoluer leur système d’information (dématérialisation des documents, des factures, évolution vers le format Chorus avec une signature RGS - Référentiel Général de Sécurité -, outils collaboratifs, digitalisation des processus), leur mode de communication tant en interne qu’en externe vers les clients pour cultiver la régularité, l’attention, la proximité et l’écoute, leurs postures de gouvernance et de management, ou pas du tout par conservatisme, immobilisme, bureaucratie et archaïsme, avec parfois, des tensions psychosociales. Le PDG de Microsoft déclarait à ce titre : “Nous avons assisté à l’équivalent de 2 ans de transformation numérique en 2 mois”.

À contrario, cette crise brutale et persistante, dont on ne voit pas le bout du tunnel, affecte la santé mentale, et de facto, physique en raison de l’isolement, de l’absence de liens sociaux avec les collègues, les clients et les partenaires, d’un management perfectible lié aux manquements en matière de SST (Sécurité et Santé au Travail) et de QVT (Qualité de Vie au Travail) et génère par conséquent une détresse psychologique.

Cette accélération des adaptations, de la dématérialisation et des transformations, notamment, organisationnelles, numériques et sociales, va se poursuivre à un rythme soutenu avec des répercussions sur les comportements des clients, le mode de management, l’équilibre de vie des salariés et le business model de l’entreprise.

Ce virage des adaptations a entraîné dans son sillage d’autres ruptures plus humaines :

  • La perte de sens et de confiance appelant plus d’écoute et de personnalisation

Au-delà de la perte de sens déjà présente avant la crise (selon Deloitte, 56% des salariés estimaient que le sens au travail se dégradait), pendant la crise Empreinte Humaine (étude d’octobre 2020) révèle une baisse de l’intérêt du travail (42%), une perte de sens (35%), une fidélité par dépit (selon 49% des sondés et 60% pour les télétravailleurs à 100%), une perte de fierté (35%).

En outre, on observe qu’une rupture de confiance avec le management grandit. Selon Odoxa, après le 1er confinement, 51% pensent que leurs employeurs seraient plutôt favorables à la pratique du télétravail. Mais, cette avancée considérable risque d’être éphémère selon 36% des salariés, compte tenu d’une forte culture du présentéisme (39%) et d’un manque de confiance vers les salariés (17%).

D’ailleurs, selon Harris Interactive, 35% des actifs ont télétravaillé au moins 1 jour pendant la semaine du 8 au 14 mars 2021, alors que 58% disent que leur métier peut être éligible au télétravail. Seuls 13% l'ont fait à temps complet. Et parmi tous les actifs pouvant télétravailler facilement (58% des actifs), 35% d’entre eux étaient exclusivement en présentiel. Ainsi, sur un potentiel de 58% en télétravail, seuls 13% le pratiquent à 100%.

Selon une étude Malakoff Humanis, 85% plébiscitent un management basé sur la confiance dans le contexte de cette crise.

  • Un isolement et une perte de lien social appelant plus de relations et d’attentions

Plus d’un salarié sur deux se sentait parfois isolé au sein de son entreprise avant la crise (selon l’étude Paris Workplace SFL/IFOP réalisée en 2019), les confinements, le télétravail ont pour certains accentué ce sentiment et définitivement créer une rupture.

Ainsi, selon une étude menée par Malakoff Humanis (avril 2020), 41% des salariés en télétravail ont vécu une dégradation du lien social avec un impact sur le stress pour 39%.

Selon une étude Harris Interactive (janvier 2021), 44% des télétravailleurs ressentent un isolement.

  • Une détresse psychologique induite appelant une adaptabilité réfléchie

Ce contexte associé à la pandémie a entraîné une rupture des liens familiaux, amicaux, professionnels en raison des confinements, du télétravail, des privations sportives et de loisirs, d’une angoisse de la maladie, des activités du retail confinées ou interdites, d’un avenir professionnel incertain, et de facto, d’un contexte de tensions, de stress lié, aussi, à la pression des clients parfois exacerbée, occasionnant un surcroît de la détresse et des dépressions (1).

Selon Empreinte Humaine, 50% des salariés français étaient en détresse psychologique et 20% en détresse élevée. Le taux de dépression nécessitant un accompagnement chez les salariés est passé de 21% à 36% (+15 points en mars 2021 par rapport à décembre 2020) tandis que le nombre de dépressions sévères a doublé en un an (21% en mars 2021 contre 10% en avril 2020).

Cette anxiété est accrue par un climat où la concurrence entre collègues se fait ressentir (30%) où l’exigence des clients ou des partenaires est accrue par un surcroit d’agressivité car l’avenir est incertain (48%).

Que ce soit en B to C comme en B to B, les pressions se sont traduites dans :

              - Les relations humaines au sein de l’entreprise, dans la gestion du chômage partiel comme du télétravail avec la nécessité d’adapter les outils collaboratifs, d’accélérer la transformation numérique, d’ajuster le mode de management,

              - La relation client dans le souci de présenter une offre Click and Collect, de parfaire l’offre du e-commerce, d’envisager le jour d’après pour repenser l’expérience client dans la surface de vente avec les impacts sur les rôles et les fonctions de chacun,

              - Les relations professionnelles commerciales au sein du Business Model tant avec les partenaires qu’avec les clients avec une réflexion sur les circuits d’approvisionnements, la logistique, la gamme de produits et de services et le développement des solutions alternatives et complémentaires (e-commerce, Click and Collect).

Mais, cette nécessité ou parfois injonction à l’adaptabilité a généré un coût induit par cette pression psychique et émotionnelle, d’autant plus que le contexte était parfois anxiogène et nécessitait une accélération de l’adaptabilité, voire une précipitation, dans un contexte plus incertain sans aucune visibilité dans cet environnement VUCA (Volatile, incertain, complexe et ambigu).

Dans cet environnement où certains ont découvert les notions d’agilité dans les outils et systèmes d’information, d’adaptabilité des modes d’organisation et de management, de flexibilité du travail par le télétravail et de résilience dans le business model, il a fallu penser et agir AUTREMENT.

Cette congruence des enjeux environnementaux émanant des clients et des enjeux sociaux va constituer des enjeux sociétaux et économiques auxquels les entreprises vont devoir répondre en ajustant leur stratégie.

 


Des mutations profondes et transverses : RSE, expérience collaborateur, expérience client dans le cadre d’un nouveau Business Model

Cette transformation de la pensée nécessaire à la mutation des organisations, du management et du business model doit être initiée par la gouvernance avec l’adhésion de tous et concerne, notamment, tant la stratégie, la culture, les moyens techniques, le système d’information, la gestion des flux, la supply chain, la gestion des talents que la relation client.

Pour développer mes propos précédents, je vais décliner les 3R de ce nouveau Business model.

  • Un nouveau business model affichant sa RSE intégrée à sa Raison d’être

Sur le plan de la stratégie, la RSE (incluant les préoccupations environnementales et sociétales) comprise dans la raison d’être (mission et finalité) selon la culture basée sur un ADN autour de valeurs incarnées dans un mode de management, se doit d’être adaptée et repensée dans cette ponctuation ou ce virage des transformations. Ces changements sont le fruit d’une réflexion stratégique et collaborative basée sur l’analyse de la chaîne de valeur destinée à procurer un avantage concurrentiel, l’intégration des aspirations des talents avec une adhésion à tous les étages pour une implication, et enfin, la compréhension des préoccupations et besoins des clients.

Les entreprises du Retail comme d’autres se doivent d’adapter leur business model car l’offre ne crée plus la demande, mais la demande définit le contenu, les critères et les contours de l’offre avec de nouveaux comportements (achats en ligne) et de nouvelles exigences tournées vers l’environnement, le conseil, les conditions d’approvisionnements et de production avec éthique. Ces enjeux écologiques et sociaux liées aux attentes des clients, mais aussi des collaborateurs, constituent pour les entreprises des enjeux économiques auxquels elles doivent répondre avec des engagements forts, tangibles et visibles à travers des actes perceptibles, reconnus et appréciés par les clients et les salariés avec adhésion et conviction. Ainsi, ces entreprises pourront assurer leur mutation, attractivité, développement, performance et surtout leur pérennité avec un business model adapté.

A l’instar de leur marque employeur et de leur culture (2), les entreprises doivent faire preuve de transparence et d’alignement sur les préoccupations sociales et environnementales, comme sur les valeurs portées par une RSE authentique à laquelle, non seulement, les clients sont attentifs, mais aussi, les salariés, eux-mêmes ambassadeurs et clients, puisqu’il s’agit d’une responsabilité sociétale, environnementale et sociale.

Ainsi, la RSE est devenue un enjeu stratégique qui s’intègre dans la raison d’être de la loi Pacte et détermine le développement et la pérennité des entreprises, à telle enseigne que les entreprises doivent intégrer la dimension environnementale dans l’offre commerciale et de facto dans la politique d’achat ou de production responsable afin de répondre aux préoccupations des clients sur le climat (dont 73% sont inquiets des conséquences du changement climatique selon le Trust Barometer de 2021).

Ainsi, l’impact positif d’une marque et de son engagement RSE perçu par les consommateurs lui procure une croissance deux fois supérieure aux autres (Cf. étude Purpose 2020 de Kantar).

La réputation de la marque corporate se trouve améliorée selon son positionnement ces préoccupations au même titre que la réputation de la marque employeur pour laquelle les salariés apprécient la véracité et la traduction par des actes de ses engagements sur ces questions sociales, environnementales et sociétales.

  • La gestion des talents plus bienveillante pour une EVP à valeur ajoutée : Recrutement et RH

Sur le plan de la gestion des talents, cela a nécessité de définir de nouvelles missions et de nouvelles fonctions, de revoir les compétences requises pour certains postes.

Se priver de tels enrichissements et de la valeur ajoutée de talents, facteurs de différenciation, constituerait un risque de mettre en péril le changement. Dans cette phase, il est, donc, indispensable d'entreprendre des actions d'anticipation, d'adaptation et de réflexion autour de l'évolution du business model avec une équipe en veille, proactive et créative.

Cette adaptabilité dont on PARLE beaucoup, tout comme cette capacité à évoluer dans des environnements complexes (VUCA), à résoudre des problèmes, à anticiper et à effectuer des changements, à l’instar d’un corporate hacker, sont des compétences soi-disant recherchées, mais qui font terriblement peur à des entreprises (car ce sont des talents non conformes au modèle de clonage souvent utilisé, à tort, par sécurité) et particulièrement à certaines mentalités conservatrices et fossilisées (3). A telle enseigne que, parfois, des leaders visionnaires chassés et recrutés dans cet objectif peuvent être, ensuite, écartés, malgré le risque de compromettre le changement et de facto la pérennité de l’entreprise. Certaines entreprises s’en mordent encore les doigts car le mur se rapproche.

Il s’agit de recruter de véritables corporate hackers, car cette typologie de talent a cette capacité à penser hors cadre, mais pas hors système, pour anticiper, imaginer et porter les transformations afin de pérenniser l’entreprise dans un environnement constitué d’incertitudes.

Dans ces domaines, il convient de savoir faire preuve de flexibilité, créativité et d’agilité pour :

              - Explorer de nouveaux horizons, nouvelles opportunités et sources pour rendre plus efficiente l’organisation, afin de développer les compétences, détecter les potentiels et tirer les collaborateurs vers le haut,

              - Trouver de nouveaux modes de travail, d’organisation, de partage, d’approvisionnement, de logistique, de visibilité, de distribution, d’attractivité et de relations du client pour une expérience nouvelle.

Pour favoriser cette adaptabilité et ces remises en question dans un souci de pérennité, il faut savoir suggérer, insuffler et animer les améliorations continues et les changements au sein des équipes au moyen de l’idéation, la créativité, l’esprit d’initiative et de l’innovation basés sur la confiance et animés par ces corporate hackers, capables dans l’esprit de l’entreprise, au sein même, également, de la gouvernance, de sortir du cadre pour (se) remettre en question, porter les changements, mais aussi, modifier les habitudes, le conformisme, les paradigmes, puis adapter et opérer des transformations culturelles sans mettre en péril, pour autant, l’avenir ni la pérennité de l’entreprise, au contraire.

Dans cet esprit, il convient d’affirmer son leadership pour guider, fédérer et tirer les collaborateurs vers le haut. La proximité se gère, également et désormais, à distance avec une écoute, une fiabilité (faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait, à savoir cohérence des actes avec les mots), une assertivité, une réponse adaptée aux préoccupations et un feedback systématique, d’un côté, pour lever les incertitudes, se remettre en question, résoudre les problèmes complexes, permettre aux collaborateurs de prendre confiance, de progresser, de grandir, d’enrayer le stress et la détresse, et d’un autre côté, pour contribuer à la performance humaine préalable à la performance commerciale et financière dans un souci d’une performance globale interdépendante au-delà d’une vision court-termiste d’une performance exclusivement financière. Ce leadership exemplaire intègre la protection des collaborateurs, au cœur des préoccupations depuis un an, par une posture bienveillante destinée à la prévention des risques liés à la pandémie, mais aussi, des RPS (Risques PsychoSociaux) compte tenu des répercussions psychologiques.

Il n’est pas nécessaire de rappeler que le respect de la Sécurité et Santé au Travail (réglementaire) comme de la QVT (négociée) constitue un levier à la performance globale, à la rentabilité (+21%) par la réduction de l’absentéisme (-37%), des Accidents du Travail (-48%) et des maladies professionnelles comme en attestent les études de Gallup et les confirment Ayming, Terra Nova, Fondation Mind, les études de Harvard, MIT et de la London Business School, ou Shawn Achor ou encore Isaac Getz sur la corrélation entre QVT, engagement et performance.

Ainsi, le leader doit pendant ces périodes successives savoir maintenir la mobilisation, la cohésion et l’implication pour relever les défis, travailler autrement, se réinventer, ajuster ou modifier le business model pour ne pas subir ni réagir, mais anticiper, s’adapter et pro agir.

Ces changements doivent pouvoir s’appuyer, également, sur des piliers de l’organisation, et notamment, des managers adaptés dotés de compétences techniques, managériales, mais aussi, comportementales avec une intelligence émotionnelle ad hoc. Dans un tel contexte et dans les phases clés de l’entreprise, ils doivent être capables de comprendre les émotions avec empathie, prévenir les conflits et apporter des réponses adaptées à chaque talent et chaque situation avec assertivité (une main de fer dans un gant de velours).

Comme évoqué précédemment, pour se doter de tels collaborateurs et managers avec de nouvelles compétences requises, il est nécessaire de revoir le mode et le processus de recrutement afin de détecter, sélectionner et recruter les talents, dont les compétences techniques répondent au cahier des charges (staffing), dont les valeurs correspondent à la culture et la personnalité au mode de management (matching). Il convient, également, de repenser les profils, leurs missions comme les compétences requises, de proposer de nouveaux métiers et de nouvelles attributions (comme les livreurs vendeurs des ventes en ligne lorsque la livraison n’est pas externalisée et comme les livreurs conseillers du click and collect ou les vendeurs serviciels de la surface de vente).

Dans cette phase de ponctuation appelant des changements, il est primordial de s’attacher dans la gestion des talents à bien définir l’EVP (Employee Value Proposition). Celle-ci intègre l'offre de service RH, de management, de développement et de sens à son client, le talent. Cette EVP doit être différenciante et génératrice de valeur ajoutée par l'élévation et le développement des compétences techniques et comportementales, la révélation des potentiels et la concrétisation des aptitudes dans un environnement déterminé, qui plus est complexe, permettant tant l'attractivité que la rétention des talents par la fidélisation.

Ainsi, le management doit être plus centré sur ses collaborateurs d’autant plus, parfois, en mode distanciel avec bienveillance (protection), agilité (outil collaboratif et digitalisation), créativité (processus d’idéation, de lab idea Storm), implication (mode de management collaboratif de co-développement et co-construction avec une intelligence collective et non de « command an control » clivant), autonomie, un esprit d’initiative, un sens de l’équipe, du collectif, d’entraide et de soutien social dans un lien intergénérationnel pour le partage et la transmission des savoirs, savoir-faire et savoir-être avec authenticité, respect, confiance et transparence.

Dans cette ponctuation que constitue cette crise, dans cette succession d’adaptations, la gouvernance modifie sa stratégie, ajuste sa culture, modifie son mode managérial pour une relation bienveillante de proximité avec ses collaborateurs, adapte les profils et les compétences requises pour certaines fonctions, intègre la transformation numérique et procède à la mutation de son système d’information, organise une nouvelle supply chain (pour une réponse à l’immédiateté de la demande avec une livraison du bon produit au bon endroit) pour une approche différente du client dont les comportements ont évolué.

  • La proximité et le conseil au service de l’excellence de l’expérience client : RELATION CLIENT

Cette EVP dotée d’une forte valeur ajoutée est destinée à favoriser la symétrie des attentions. De ce fait, l’attention portée aux collaborateurs occasionne une répercussion sur l’attention portée aux clients par les collaborateurs et de facto sur la satisfaction du client, mais aussi, sur sa fidélisation. Ainsi, avant de conquérir de nouveaux clients, il est important de s’attacher à conserver, à développer et à fidéliser son portefeuille clients pour générer un effet de halo générant un flux de nouveaux clients.

En effet, l’expérience client issue de la relation et du parcours client (CEE : Customer Experience Excellence) constitue une autre priorité dans les préoccupations de l’entreprise dans ce contexte afin de procéder aux transformations avec cette philosophie de Customer centricity particulièrement dans le retail.

Il s’agit de prendre en considération les besoins et les attentes des clients, de prendre ainsi des décisions pour y répondre en mesurant leurs impacts sur le comportement d’achat des clients et former tous les acteurs de l’entreprise sur ces préoccupations.

Elle dépasse la satisfaction du client car elle est destinée à repenser le modèle économique, à fidéliser les clients et à en conquérir d’autres à travers la fusion de deux indicateurs, le NPS (le taux de recommandation impacté, notamment, par l’achat en ligne, mais aussi, les délais et la qualité de la livraison, la qualité du tchat sur le site, le click and collect, l’écoute et l’orientation de l’accueil, la pertinence des conseils en surface de vente) et l'indice de fidélité pour former le CEE mesurant l’impact de 6 piliers : la confiance, la personnalisation, la réponse aux attentes, les délais, l’empathie, la résolution des problèmes perçus lors du parcours client.

             Cette crise nous a rappelé certains leviers fondamentaux pour contribuer à ses piliers :

             - La valeur du produit ou service diffère selon les utilisateurs avec un processus d’amélioration continue pour parfaire cette valeur,

             - L’omnicanalité au cœur de cette crise : être accessible partout par votre client à travers différents points de contact, comme le ecommerce ou le click and collect en maintenant l’activité en magasin et la relation client, ou bien entendu, la proximité en surface de vente, en allouant à ces points des ressources ad hoc (data, compétences, organisation),

            - La personnalisation avec un marketing conversationnel via notamment le tchat pour s’adresser directement à un client selon ses données physiques et comportementales,

           - Un marketing collaboratif selon des traits de caractères et des habitudes de consommation,

            - L’immédiateté avec une supply chain responsable, adaptée et automatisée dans le cadre d’une organisation plus souple, courte et fluide pour répondre le plus rapidement aux besoins du client par une proximité même distancielle et un service client présentiel en surface de vente, mais aussi, lors de la livraison, l’installation et la mise en marche sans oublier la proposition de services complémentaires par le livreur qui endosse la casquette de vendeur dans cette mutation des compétences et des fonctions avec des outils digitaux mobiles adaptés dans un mode collaboratif et orientés client,

             - La préoccupation environnementale se traduit par :

    • Le recyclage des matériels d’occasions ou déclassés (défaut, choc, incident de parcours, retour, …) dans un souci de réparer et non de jeter. Cette mutation nécessite, d’une part, une organisation adaptée avec des ateliers de réparation, de tests et de reconditionnement, un partenariat avec les marques pour une certification par le distributeur, d’autre part, une autre démarche de détermination des coûts par les activités, mais aussi, de nouveaux indicateurs de mesure de la valeur, puis, une visibilité distincte tant digitale que d’achalandage en magasin, que lors de la livraison afin d’éviter les points de percussion, et enfin, une démarche personnalisée auprès du client pour lui expliquer l’histoire du produit recyclé avec l’intervention du réparateur comme la valorisation de l’artisanat dans le luxe,
    • Un souci d’enrichir l’expérience client par un accompagnement et un conseil pour le guider, selon ses attentes et préoccupations environnementales, vers des produits plus responsables selon l’origine, la composition, le mode de fabrication en mettant le conseil du vendeur à la hauteur des exigences du client qui est passé d’un achat impulsif à un achat réfléchi et écoresponsable,
    • Un aménagement durable des magasins surtout lorsqu’il s’agit de magasins d’équipement et de décoration afin de matérialiser l’alignement de l’enseigne avec ces préoccupations,
    • La possibilité lors de la livraison chez le client de reprendre un de ses matériels usagers,
    • Une refonte de la logistique écoresponsable dans la politique de production (conditions de fabrication éthiques et responsables excluant le travail des enfants ou des pratiques illégales) et d’achats (typologie des matières, conditions de forage ou d’extraction et de traitement des matières) afin de réduire l’impact environnemental (à l’instar des secteurs de l’énergie, du bâtiment et de l’automobile), de garantir la traçabilité des matières, de favoriser des achats locaux ou de s’inscrire dans la distribution de produits au label « Made in France », ou dans la certification « EcoVadis » de la RSE. Cette dernière s’appuie sur une notation basée sur l’Environnement, le Social et Droits de l’Homme, l’Éthique et les Achats Responsables via une plateforme SaaS selon le Global Reporting Index, la norme ISO 26000 et les principes directeurs du Pacte Mondial favorisant des points d’amélioration par secteur d’activité et la mise en conformité des fournisseurs et partenaires afin de promouvoir un impact positif, mais « accessible » aux grandes entreprises avec 75 000 entreprises dans le monde. L’entreprise peut aussi traduire ses engagements par des actes notables de la « Raison d’Être » selon la loi Pacte.

Cette tendance à la labellisation des « Relation Fournisseurs et Achats responsables » se confirme, dans un souci d’élargissement, avec la remise le 31 mars 2021 d’un rapport d'évaluation pour le développement de ce label par Pierre Pelouzet à Olivia Grégoire, secrétaire d'État chargée de l'Économie sociale, solidaire et responsable. Celle-ci concerne la reconnaissance des pratiques vertueuses et responsables employées par des acteurs publics et privés dans leur chaîne d’approvisionnement en complément de la politique RSE grâce à un outil d’autodiagnostic via une plateforme.

- La focalisation à 100% sur le client a nécessité de repenser également l’aménagement des surfaces de vente avec un parcours client plus fluide avec des lieux d’échanges conviviaux afin de se différencier des Marketplaces par plus d’humanisation et de personnalisation dans la relation et dans l’offre avec des produits responsables et durables. Les magasins ne doivent pas être limités à des zones de stock, mais devenir, des lieux de rencontre, d’échanges et de conseils dans la sphère réelle avec un lien et du sens pour une valeur ajoutée supérieure au digital et même au phygital.

 


Le Retail se révèle un créateur de vecteurs d’humanisation de la relation client

Comme évoqué précédemment, ces leviers induisent :

  • Une nouvelle gestion des talents pour des Ressources vraiment Humaines :
    • De nouvelles compétences : des formations spécifiques, de nouvelles attributions (réparation, reconditionnement, tests et garantie des produits d’occasion ou de second choix), une adaptation des fonctions existantes (des livreurs-installateurs-vendeurs-conseilleurs et collecteurs avec la reprise de matériels, des étalagistes, des gestionnaires des retours, des vendeurs serviciels tournés vers le conseil avec l’intégration de la traçabilité du produit et une pluridisciplinarité de leurs compétences : techniques, environnementales, commerciales, experts de l’UX tant dans l’expérience client sur le site que dans le magasin),
    • Des recrutements ad hoc nécessitant une adaptation des processus de recrutement en raison de la complexification des processus, des compétences requises, de l’enrichissement des fonctions respectives (4)
    • Un changement du mode de management, des modes de rémunération et d’évaluation des performances, d’une optimisation et d’un transfert des opérations (recours au Lean management pour consacrer plus de temps au conseil qu’à la mise en rayon) afin de casser les cloisons et les silos, de renforcer l’adhésion et l’implication de tous les maillons de la chaine de valeur (5).

 

  • Une RSE alignée : l’intégration de nouvelles préoccupations inscrites dans la RSE, d’un re-engineering de l’organisation et des processus, d’une structuration des processus, d’une symétrie des attentions, d’une traçabilité des approvisionnements et d’une politique d’achats écoresponsables, d’une éthique dans la production,
  • Une intégration du Customer centricity dans la Relation Client : une redistribution des rôles et des responsabilités selon les besoins du business model et des préoccupations du client, la création d’une excellence de l’expérience client, une vision transverse dans une mutation digitale, mais aussi, culturelle dans la relation client qui ne se limite plus à la vente, mais s’oriente beaucoup plus dans le conseil et l’accompagnement afin de convertir plus rapidement et d’une manière plus responsable le contact en achat dans la surface de vente à l’instar de l’Inbound marketing.

 

Ainsi, cette ponctuation ou ce virage d’adaptations constitue une réelle rupture qui induit des transformations associant de nouvelles aspirations des talents, mais aussi, un nouveau sens au sein du retail et nécessitant une structuration des fonctions et des processus. Elle se traduit par de nouveaux comportements, de nouvelles attentes et de nouveaux enjeux du client définissant un nouveau cahier des charges, de nouvelles compétences pour y répondre et offrir une nouvelle expérience client et exigeant une conduite du changement tant technologique, organisationnel, managérial, humain, culturel et environnemental dans la gouvernance.

Ce dernier levier environnemental répond à une exigence nouvelle du client à laquelle les fabricants ont également répondu avec un indice de réparabilité exigible depuis le 1er janvier 2021 selon la Loi anti gaspillage du 10 février 2020 (intégrant la documentation, la démontabilité, la disponibilité et le prix des pièces détachées) et avec un nouvel étiquetage de classement énergétique depuis le 1er mars 2021 pour certains GEM (notamment réfrigérateur, congélateur, lave-linge, lave-vaisselle, TV) étendu à l’ensemble en 2022 (sèche-linge, four, hotte, …).

Dans le retail, l’adaptation est passée par la création de nouveaux domaines d’activité en intégrant cette préoccupation environnementale avec un label recyclé d’occasion propre à l’enseigne s’inscrivant dans la RSE avec des livreurs vendeurs, en intégrant en sus une dimension phygitale complémentaire, en adaptant un parcours client ad hoc pour s’adresser à une clientèle qui souhaite mieux consommer avec des produits durables, en humanisant et personnalisant la relation avec des vendeurs serviciels tournés vers le conseil.

Le retail est bel et bien le miroir de la société et est tourné vers la pédagogie des clients sur la durabilité, l’environnement et la traçabilité, il a ainsi transformé la raison d’être des entreprises qui le composent pour une meilleure réponse aux attentes du client qui peuvent être parfois contradictoires. Ainsi, il associe, d’une part, la sensibilisation à une culture environnementale par le recyclage des produits et par un achat responsable afin d’enrayer le changement d’appareils, alors que 50% sont réparables, et d’autre part, l’éducation à une culture des nouvelles technologies par des produits innovants. 

Cette crise a occasionné des changements, des adaptations et parfois même des virages tels des accélérateurs de valeurs pour permettre au retail d’évoluer, de s’adapter et d’opérer des transformations organisationnelles, technologiques, environnementales, managériales, logistiques, commerciales, sociales et humaines afin d’instaurer un nouveau contrat de confiance avec le client lui procurant une valeur ajoutée différenciante et supplémentaire par rapport au digital.

Alors que cette crise nous à rappeler, à nouveau, la nécessité de mettre l’humain dans le cœur de l’entreprise, elle nous a aussi préciser qu’il fallait mettre l’entreprise dans le cœur des talents et que c’était beaucoup plus compliqué.

Dans le même esprit et dans la symétrie des attentions inhérente, elle a permis de souligner également, à l’instar du retail, qu’il était nécessaire de mettre de l’humain dans la relation client pour l’enrichir et la personnaliser afin de le fidéliser, mais que cela impliquait, aussi, de mettre la relation client dans le cœur de tous les talents qui composent l’entreprise.

By Franck Derouet

 


(1) Cf. le billet sur LinkedIn La détresse des invisibles dans cette crise http://bit.ly/FDlknDETpsy

(2) Cf. les billets sur ces sujets Quand l’attractivité de la marque employeur rime avec authenticité http://bit.ly/FDlknCitME et La Culture ne se décrète pas, elle se construit  http://bit.ly/FDlknCitCULT

(3) Cf. le billet L’expérience candidat une question de transparence, de respect et de fiabilité http://bit.ly/FDlknCitECA et la tribune L’expérience candidat c’est du marketing https://bit.ly/FDlknECA

(4) Cf. les billets Recruter, un acte RH difficile  http://bit.ly/FDlknCitREC et Recruter sans discriminer   http://bit.ly/FDlknRECssDIS

(5) Cf. le billet Le jour d’après, une opportunité pour procéder aux transformations  https://bit.ly/FDlknEXP45

 

Liens vers le profil de Franck Derouet :



article par la rédaction

contactez la rédaction

Les commentaires de l'article

laissez le premier commentaire sur cet article
Laissez-nous votre commentaire en remplissant le formulaire ci-dessous :
indiquez votre Nom, Prénom ou Pseudo | 50 caractères maximum
adresse email au format xxxx@xxxxx.xx | 75 caractères maximum
* champs requis

à la une du marché blanc brun

Reportages vidéos Blanc Brun

copyright© 2021 | Site : JCD.web