Lors de la conférence annuelle « What next for retail ? » de Procos, le message a été clair : le modèle actuel du commerce doit évoluer, menant à une vision d’entreprise à géométrie variable. La technologie, dont l’IA, représente un atout pour maîtriser cette complexité, qui doit toujours s’appuyer sur les fondamentaux du commerce que sont l’engagement humain et l’envie d’entreprendre.
Par Agnès Richard
Le commerce ne sera plus ce qu’il a été. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’a plus de raison d’être. Dans un contexte d’évolution rapide des comportements de consommation, de baisse du trafic magasin mais de hausses régulières de l’indice des loyers, d’intensification de la concurrence, de transformation des modèles économiques, d’irruption de l’intelligence artificielle, le commerce ne peut plus faire comme avant pour rester désirable, rentable et performant. « Le modèle de reproduction du commerce, qui a fait les beaux jours des dernières décennies, est aujourd’hui remis en question », explique André Tordjman, président de Procos, la fédération du commerce spécialisé, en accueillant les quelque 250 dirigeants, experts et acteurs du commerce, lors de la conférence annuelle « What next for retail ? » organisée à Paris le 17 juin dernier.
Vitesse et rentabilité
Pour Cédric Ducrocq, président de Diamart Group, l’évolution des business models des entreprises du commerce dans les années à venir repose sur deux points clés : la vitesse et la rentabilité. « Il y a 15 ans, on disait déjà que le commerce changeait. Aujourd’hui, il change de plus en plus vite, et cela ne va pas ralentir. » Le besoin de vitesse, d’agilité, l’injonction à la transformation va donc se poursuivre. « Je me méfie de la notion de résilience, parce qu’elle est souvent interprétée comme la nécessité de faire le gros dos en attendant que ça passe. Or, ça ne passera pas. »
Côté rentabilité, l’heure n’est plus à la duplication des modèles économiques. « On avait un format de magasin, un même assortiment, une même enseigne qu’on dupliquait… Et on fabriquait comme ça de la croissance et de la création de valeur. Ce n’est plus suffisant pour aller chercher des modèles de croissance sur une marge dont les retailers auront besoin dans les années qui viennent », confirme l’expert. Les distributeurs doivent se pencher, si ce travail n’est pas déjà entamé, sur la création de nouvelles sources de revenus et de marges complémentaires.
Plus de complexité
Cette démarche passe par l’omnicanalité bien sûr, les market-places, mais aussi par le développement de partenariats avec d’autres acteurs pour vendre plus de services et d’offres complémentaires, ou encore par la monétisation de son savoir-faire. En opérant, par exemple, pour le compte d’une marque qui ouvre une boutique sans avoir les compétences d’un distributeur. « Ce n’est pas défensif, cela ne signifie pas que le modèle ne marche plus, mais plutôt qu’on essaie d’expérimenter autre chose pour aller capturer de nouvelles poches de croissance complémentaires par rapport au métier principal. » Pour l’expert, cette notion de plateforme d’entreprise est adaptée même à un acteur moyen.
Qui dit agilité, dit faire preuve de mobilité dans la gestion du parc, de ne pas hésiter à fermer des magasins qui ne fonctionnent pas et à tester des formats spécialisés, plus radicaux. « Je sais que ça coûte cher. Mais vous devriez le plus possible avoir une gestion proactive et plus dynamique, déplacer les capex pour aller chercher la croissance. Il faut être offensif, être à géométrie variable, accepter de sortir de la zone de confort de la reproduction. » La stratégie de diversification revêt toutefois quelques contraintes, la première étant de préserver la cohérence de marque. « Dès l’instant où l’on passe sur un modèle opérationnel à géométrie variable, on est évidemment confronté à un risque d’explosion de la complexité. »
L’atout technologique
Heureusement, les retailers modernes ont un atout en poche : la technologie, qui leur permet de concilier un mode à géométrie variable avec un fonctionnement très efficace, sans que la complexité explose. Gilles Babinet, expert de la digitalisation et de l’IA, fait bien la distinction entre ce qu’il appelle l’ère du digital, née notamment avec l’e-commerce, et celle de l’IA. « L’avènement du e-commerce a avant tout accru le niveau d’industrialisation de la supply chain jusqu’au consommateur. On a créé énormément de valeur dans cette automatisation, mais souvent au détriment des systèmes de distribution traditionnels. » Selon lui, l’IA introduit une rupture fondamentale, liée au coût de transaction.
Difficile jusqu’alors d’obtenir de la data sur un individu, car le coût pour accéder à cette information est souvent discriminant en fonction des moyens des entreprises. « L’IA permet aux retailers d’entrer dans un environnement beaucoup plus dynamique, moins totalement automatisé, en ce sens qu’il y a plus de flexibilité dans le modèle. Les coûts sont accessibles à tout le monde, dans un système de circulation qui est beaucoup plus efficace. »
Des acteurs n’ont pas attendu pour intégrer cette dynamique, gagnant en peu de temps des parts de marché qui s’expriment en milliards d’euros. On songe évidemment aux market-places chinoises, qui s’appuient sur une supply chain totalement flexible et ont intégré l’IA sur tous les champs, décuplant leurs possibilités, en particulier la création pour mieux coller à ce que les consommateurs aiment. « Comme les coûts de transaction se sont effondrés, ils peuvent faire très rapidement des séries courtes. Et ils sont capables de profiler extrêmement finement les consommateurs. »
Avec les réseaux sociaux, les datas sur les centres d’intérêt des consommateurs remontent, permettant de profiler finement tout individu, bien plus qu’à travers ses seuls achats en ligne. « La seule limite, c’est votre imagination. C’est à vous de définir la façon dont vous voulez construire la suite de l’histoire de votre marque. Auparavant, on pouvait attraper la data dans l’univers virtuel, cela devient vrai dans l’univers physique. »
Optimisme et énergie
Les réflexions des experts ont parfois fait réagir les distributeurs présents, ces derniers valorisant notamment la dimension humaine dans le commerce. « Les modèles rendus possibles par la technologie vont vous bousculer. Et en même temps, la technologie est l’élément supplémentaire dans les carquois de la marque, au-delà de la vision, des humains, de l’énergie et de la différenciation », précise Cédric Ducrocq. « Il faut se bouger. Quelle que soit la technologie que l’on utilise demain, elle ne fera qu’augmenter la valeur de la relation qu’on a avec ses collaborateurs ou avec ses clients », acquiesce Bernard Cherqui, président de l’Alliance du Commerce, qui prépare avec Procos un livre blanc à l’intention des candidats aux élections présidentielle et législatives 2027. « Aujourd’hui, mon sentiment est que le commerce doit retrouver sa valeur entrepreneuriale qui a fait son succès. On a parlé de vision, ils avaient une vision. On a parlé d’envie, ils avaient de l’envie. On a parlé agilité, ils avaient de l’agilité. Le commerce reste dans ces fondamentaux. »
Des propos qui rejoignent, en conclusion, ceux d’André Tordjman. « Je retiens de ces échanges que le commerce ne sera plus ce qu’il a été, mais qu’il y a beaucoup d’optimisme, de volonté, d’énergie, beaucoup d’envie à faire du commerce un lieu d’échanges pour les clients, pour les collaborateurs. J’ai retenu que s’il avait des difficultés, il avait aussi toute l’énergie pour les surmonter et pour construire un commerce ambitieux, avec une vraie vision pour demain qui intègrera les nouvelles technologies. Tout ceci est plein d’optimisme pour notre métier. »
